Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
23. Jahrgang (2020) - Ausgabe 8 (August) - ISSN 1619-2389
 

Betriebliche Krisenbewältigung in Zeiten von Corona

von Dr. Volkhard Emmrich

Überblick

Durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der weltweiten Corona-Pandemie sind viele Familienunternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert – auch wenn sie bisher mit einem hervorragenden Geschäftsmodell und wirtschaftlich kerngesund unterwegs waren. Innerhalb weniger Tage muss das Management unverschuldet in den Krisenmodus umschalten, muss lose Enden von der Supply Chain bis zu den Absatzkanälen zusammenhalten, auf Sicht fahren und das Unternehmen ausschließlich über Liquidität steuern - und dies bei rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich laufend ändern bzw. unklar sind. Doch wie in diesem Umfeld den Betrieb aufrechterhalten? Vier Schritte führen durch die bzw. aus der Krise.

Schritt 1: Sicherung der Liquidität

Die Sicherung der Liquidität muss ausreichend und in einer sinnvollen Struktur erfolgen.

  • Ausgaben vermeiden: Die beste Liquidität sind vermiedene Ausgaben, denn sie hinterlassen weder in Bilanz noch in GuV Spuren. Dazu gehören Kurzarbeitergeld, Verschiebung von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, Verhandlungen mit Leasinggebern, Vermietern, Lieferanten und Kunden. Dies betrifft auch Tilgungsdarlehen und endfällige Kredite, wie Mezzanine, Schuldscheine, Anleihen und - besonders wirkungsvoll - die aktuell gewährte Stundung von Steuerzahlungen.
     
  • Hilfskredite nutzen: Zusätzlich sollte durch staatliche Hilfskredite von KfW oder Landesförderinstituten ein Rettungsschirm gespannt werden. Dafür muss aber nachgewiesen werden, dass das Unternehmen zum 31. Dezember 2019 nicht in Schwierigkeiten war und dass die Durchfinanzierung gesichert ist. Beanspruchte Mittel müssen für zumindest 18 Monate reichen und zurückgeführt werden können. Zudem dürfen gewisse Obergrenzen nicht überschritten werden, die sich aus der Relation der zusätzlichen Mittel zu Umsatz, Eigenkapital und Bilanzsumme ergeben. Wer diese Voraussetzungen erfüllt, muss eine Bank finden, die den Kredit ausreicht und mit 10 Prozent bzw. 20 Prozent unbesichertem Risiko in die eigenen Bücher nimmt. Alternativ zur Hausbank kommen dafür Institute in Betracht, die bisher nicht zum Zug kamen oder auch Debt Fonds mit Bankzulassung.
      
  • Stolperstein Bearbeitungsdauer im Blick behalten: Weder Kurzarbeitergeld noch Kredite aus den staatlichen Hilfsprogrammen sind kurzfristig zu realisieren. Kurzarbeitergeld kann zudem praktisch fast nicht vorfinanziert werden, denn: Auch wenn der Prozess der Vorfinanzierung von Insolvenzausgleichsgeld ähnlich sein wird, ist dies kein "Kreditprodukt" und birgt Haftungsrisiken. Das Gebot der "Notgeschäftsführung" ist weiterhin rechtsverbindlich und Geschäftsführer müssen bei Zahlungsunfähigkeit die Liquidität für Positionen reservieren, mit denen neues Geschäft und damit zusätzliche Liquidität generiert werden kann.
      
  • Szenarien entwickeln: Die Entwicklung von Liquiditätsszenarien hilft abzuschätzen, was konkret zu finanzieren ist und welche Auswirkungen veränderte Rahmenbedingungen haben. Dazu gehört eine Darstellung der Geschäftsentwicklung der nächsten 18 Monate – inklusive Ramp-down, mögliche Geschäftsschließungen, Ramp-up und das realistisch wieder erreichbare Umsatzniveau in unterschiedlichen Szenarien. Daraus lässt sich die notwendige Liquidität ableiten und auf dieser Basis das richtige Finanzierungsmix aus Hilfen, Ausgabenvermeidung und Hilfskrediten aufbauen.

Schritt 2: Optimierung und Institutionalisierung
eines vernünftigen Remotestatus

Eine Phase umfangreicher Kurzarbeit kann sinnvoll genutzt werden, um zu strukturieren welche Prozesse wie remote gehandhabt werden können und für welche physische Anwesenheit erforderlich ist. Eine einheitliche technische Basis, Regularien und Prozessvorgaben für den Remote-Betrieb wie z.B. unternehmensübergreifende Abstimmungen können erarbeitet werden. Durch die dokumentierte Prozesssicherheit wird nicht nur die Handlungsfähigkeit der Unternehmen erhöht, sondern auch Effizienzpotenziale und Skalierungseffekte erschlossen und die Entscheidungsfähigkeit verbessert.

Schritt 3: Notwendige Redimensionierung des Unternehmens
in Strukturen und Prozessen

In vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie, da verfügbares Einkommen wegbricht. Auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Krediten wird künftig eher überschaubar sein. Aufgrund der Planungsprämissen der Liquiditätsszenarien ist eine Redimensionierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells vorzunehmen.

Für alle zentralen Prozesse und Arbeitsabläufe sind Mengengerüste abzuschätzen und basierend darauf Ertrags- und Verlustquellen zu selektieren. Es geht darum Standards und Best Practices in den Prozessen bestmöglich zu nutzen, um somit Skalierungseffekte und Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau zu realisieren. Gerade bei coronabedingter Neukreditaufnahme wird es notwendig sein, die Kapitaldienstfähigkeit nachzuweisen und mittelfristig, d.h. mit Sicherheit bereits ab 2021 ein vernünftiges Verhältnis von EBITDA und Fremdfinanzierung darzustellen. Die Devise für ein bestmögliches EBITDA lautet: Fokussierung auf das Wesentliche auch bei geringerem Umsatz, Nutzung von Standardinstrumenten und Standardprozessen und Verzicht auf alles Unwesentliche.

Schritt 4: Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen,
vertikaler und horizontaler Vernetzung

Gerade aufgrund des fehlenden Volumens sind Prozesse sowie deren Skalierung neu zu justieren, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Silos abzubrechen und der Zugriff auf unikate Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Der USP entsteht künftig durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen.

Dies alles erfolgt bei deutlich geringeren Beständen, höherem Umschlag und damit einem geringeren Finanzierungsbedarf. Es können also Mittel, die zur Bewältigung der Corona-Krise aufgenommen wurden, zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet. Die digitalen Elemente greifen also an drei erfolgsrelevanten Stellen an: Der Rohertrag verbessert sich durch Services und neue Leistungen, das EBITDA steigt durch Ressourcen- und Prozesseffizienz, Working Capital, beanspruchtes Capital und damit notwendiges Finanzierungsvolumen werden reduziert. Bilanzkennzahlen sowie zentrale Kennzahlen, wie die Relation EBITDA zu Verschuldung, werden signifikant verbessert.

Die Nutzung aller Potenziale der Transformation wird also am langen Ende die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen.

Autor

Dr. Volkhard Emmrich
- Geschäftsführer -
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Nymphenburger Straße 21
D-80335 München
Telefon: +49 (0)89 2 86 23 - 0
Telefax: +49 (0)89 2 86 23 - 260
Internet: www.wieselhuber.de
E-Mail: emmrich@wieselhuber.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
23. Jahrgang (2020), Ausgabe 3 (März)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2020. Alle Rechte vorbehalten. ISSN 1619-2389.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Betriebliche Krisenbewältigung in Zeiten von Corona

von Dr. Volkhard Emmrich

Überblick

Durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der weltweiten Corona-Pandemie sind viele Familienunternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert – auch wenn sie bisher mit einem hervorragenden Geschäftsmodell und wirtschaftlich kerngesund unterwegs waren. Innerhalb weniger Tage muss das Management unverschuldet in den Krisenmodus umschalten, muss lose Enden von der Supply Chain bis zu den Absatzkanälen zusammenhalten, auf Sicht fahren und das Unternehmen ausschließlich über Liquidität steuern - und dies bei rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich laufend ändern bzw. unklar sind. Doch wie in diesem Umfeld den Betrieb aufrechterhalten? Vier Schritte führen durch die bzw. aus der Krise.

Schritt 1: Sicherung der Liquidität

Die Sicherung der Liquidität muss ausreichend und in einer sinnvollen Struktur erfolgen.

Schritt 2: Optimierung und Institutionalisierung
eines vernünftigen Remotestatus

Eine Phase umfangreicher Kurzarbeit kann sinnvoll genutzt werden, um zu strukturieren welche Prozesse wie remote gehandhabt werden können und für welche physische Anwesenheit erforderlich ist. Eine einheitliche technische Basis, Regularien und Prozessvorgaben für den Remote-Betrieb wie z.B. unternehmensübergreifende Abstimmungen können erarbeitet werden. Durch die dokumentierte Prozesssicherheit wird nicht nur die Handlungsfähigkeit der Unternehmen erhöht, sondern auch Effizienzpotenziale und Skalierungseffekte erschlossen und die Entscheidungsfähigkeit verbessert.

Schritt 3: Notwendige Redimensionierung des Unternehmens
in Strukturen und Prozessen

In vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie, da verfügbares Einkommen wegbricht. Auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Krediten wird künftig eher überschaubar sein. Aufgrund der Planungsprämissen der Liquiditätsszenarien ist eine Redimensionierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells vorzunehmen.

Für alle zentralen Prozesse und Arbeitsabläufe sind Mengengerüste abzuschätzen und basierend darauf Ertrags- und Verlustquellen zu selektieren. Es geht darum Standards und Best Practices in den Prozessen bestmöglich zu nutzen, um somit Skalierungseffekte und Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau zu realisieren. Gerade bei coronabedingter Neukreditaufnahme wird es notwendig sein, die Kapitaldienstfähigkeit nachzuweisen und mittelfristig, d.h. mit Sicherheit bereits ab 2021 ein vernünftiges Verhältnis von EBITDA und Fremdfinanzierung darzustellen. Die Devise für ein bestmögliches EBITDA lautet: Fokussierung auf das Wesentliche auch bei geringerem Umsatz, Nutzung von Standardinstrumenten und Standardprozessen und Verzicht auf alles Unwesentliche.

Schritt 4: Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen,
vertikaler und horizontaler Vernetzung

Gerade aufgrund des fehlenden Volumens sind Prozesse sowie deren Skalierung neu zu justieren, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Silos abzubrechen und der Zugriff auf unikate Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Der USP entsteht künftig durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen.

Dies alles erfolgt bei deutlich geringeren Beständen, höherem Umschlag und damit einem geringeren Finanzierungsbedarf. Es können also Mittel, die zur Bewältigung der Corona-Krise aufgenommen wurden, zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet. Die digitalen Elemente greifen also an drei erfolgsrelevanten Stellen an: Der Rohertrag verbessert sich durch Services und neue Leistungen, das EBITDA steigt durch Ressourcen- und Prozesseffizienz, Working Capital, beanspruchtes Capital und damit notwendiges Finanzierungsvolumen werden reduziert. Bilanzkennzahlen sowie zentrale Kennzahlen, wie die Relation EBITDA zu Verschuldung, werden signifikant verbessert.

Die Nutzung aller Potenziale der Transformation wird also am langen Ende die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen.

Autor

Dr. Volkhard Emmrich
- Geschäftsführer -
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Nymphenburger Straße 21
D-80335 München
Telefon: +49 (0)89 2 86 23 - 0
Telefax: +49 (0)89 2 86 23 - 260
Internet: www.wieselhuber.de
E-Mail: emmrich@wieselhuber.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
23. Jahrgang (2020), Ausgabe 3 (März)

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Letzte Aktualisierung: Donnerstag, 13. August 2020

       

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