Krisenmanagement in der New Economy
von Ulrich-Nicolaus Kranz
Überblick
Von der Wirtschaftspresse werden Unternehmen wie Boo.com, Gigabell, Met@box, Portal und Teamwork nicht selten in sogenannten "Sterbelisten" zitiert. Alle diese Unternehmen haben einige Gemeinsamkeiten: Zum einen leiden sie an akuten Liquiditätsproblemen - manche sind bereits insolvent. Zum anderen wird - oder wurde - bei ihnen mit Hochdruck an einer Fortführungslösung gearbeitet.
Diese "Sterbelisten" und ähnliche Negativmeldungen aus der New Economy üben eine Sogwirkung auf das gesamte Segment des Neuen Marktes aus. Mit weiteren Pleiten am Neuen Markt muß daher gerechnet werden. Zudem sind bisher keine Beispiele über einen operativ erfolgreichen Turnaround solcher Unternehmen bekannt geworden. Gleichwohl können davon positive "Mitreißeffekte" für das Marktumfeld erwartet werden.
Besonderheiten von Krisen in der New Economy
Unternehmen der New Economy sind im wesentlichen in den Bereichen "Internet", "Biotech", "Informationstechnologie" (IT), "Neue Medien" und "Nanotechnik" tätig. Die Unterscheidung zu Unternehmen der traditionellen Branchen ("Old Economy") wird insbesondere in der Krise sichtbar:
- Während in der Old Economy überwiegend Kreditinstitute, Arbeitnehmer, Kunden und Finanzämter die Hauptleidtragenden und Ansprechpartner in der Unternehmenskrise oder Insolvenz sind, haben bei Unternehmen der New Economy zumeist Venture-Capital-Geber sowie möglicherweise Lieferanten diese Rolle übernommen.
- Klassische Bankkredite sind in der New Economy eher selten anzutreffen. Die Finanzierung dieser Unternehmen erfolgt überwiegend durch Eigenkapital.
- Die Arbeitnehmer in den New Economy-Unternehmen zeigen einerseits aufgrund unausgeübter "Stock Options" eine deutlich geringere Bindung an den Arbeitgeber - verglichen mit ihren Kollegen in der Old Economy - und finden andererseits im allgemeinen recht schnell einen Job bei der Konkurrenz. Außerdem werden Erfahrungen bei Start-Up-Unternehmen - häufig sogar unabhängig von deren Erfolg - besonders honoriert. Im Personalbereich der New Economy herrscht somit nach wie vor ein Verkäufermarkt.
- Kunden sind von der Pleite eines New Economy-Unternehmens im Regelfall nur marginal betroffen. Beispielsweise nimmt der Kunde eines Online-Shops die Pleite des Anbieters zumeist erst durch einen Schließungshinweis auf der Homepage wahr und kann seine Ware oder die gewünschte Information zu vergleichbaren Konditionen und ohne großen Umweg bei einem Wettbewerber im Netz beziehen.
- Auch der Fiskus hat selten Forderungen gegen die Schieflage-Unternehmen der New Economy aufgebaut, da die Unternehmen zumeist noch sehr jung sind und noch keine Gewinne erwirtschaftet haben.
- Bei den wirtschaftlichen Eigentümern der Unternehmen ("Share-Holder") zeigen sich zwei Strategien in der Krise:
- Ist das Eigenkapital aufgezehrt und steht die Illiquidität bevor, werden die Betroffenen im Regelfall ein klassisches Insolvenzverfahren mit dem damit verbundenen Reputationsverlust vermeiden und stattdessen eine stille Liquidation bevorzugen. Dieses wird allerdings weitere Mittel kosten, da noch vorhandene Arbeitsverhältnisse und sonstige Verträge abzuwickeln sind.
- Fehlen die Mittel für eine Liquidation, gebietet die gesetzlich normierte Antragspflicht im Fall der Illiquidität oder der Überschuldung den Gang zum Insolvenzgericht. Dieser bietet den Vorteil, unter dem Schutz des Offizialverfahrens vor Vollstreckungsmaßnahmen einzelner Gläubiger sicher zu sein.
Krisenursachen in der New Economy
Viele Krisenunternehmen in der New Economy sind zu schnell und fast ausschließlich durch Akquisitionen gewachsen. In den meisten Fällen hätten zumindest die wesentlichen Probleme durch ein regelmäßiges internes Controlling rechtzeitig erkannt und deren Lösung versucht werden können. In der Unternehmenspraxis muß allerdings oft festgestellt werden, daß die häufig in der Rechtsform einer AG an der Börse agierenden Unternehmen - trotz umfangreicher Publizitätspflichten - über ein desolates Rechnungswesen und Controlling verfügen.
Ein professioneller Finanzvorstand, der die Integration der erworbenen und oft nach fremdem Recht bilanzierenden Gesellschaften begleitet, fehlt häufig ganz oder ist hoffnungslos überfordert. Dieses wiegt umso schwerer, da selbst kleinste Fehler vom Kapitalmarkt sofort abgestraft werden und binnen Stunden zu einer Kapitalvernichtung in Milliardenhöhe führen können.
Zum einen ist das Tagesgeschäft von erheblichem Umsatzdruck geprägt. Zum anderen sind die Entscheidungsträger der festen Überzeugung, auf dem richtigen Weg zu sein. Nicht selten verschließen sie sich daher der Notwendigkeit, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Ganz nebenbei laufen auch noch die Kosten aus dem Ruder. Die Geschäftsleitung ist es meist gar nicht gewohnt, auf Kostenmanagement zu achten - schließlich war doch Geld stets in Hülle und Fülle vorhanden. Zudem müssen meist auch die internen Abläufe, der Vertrieb und die Führungsstrukturen neu überdacht werden.
Die Angst der jungen Unternehmen, im Rahmen der Erfüllung ihrer Publizitätspflichten eine "Gewinnwarnung" herausgeben zu müssen, ist immens. Nicht selten wird daher die Schieflage des Unternehmens über die erlaubten Grenzen hinaus verschwiegen oder dementiert. Die Chance zu einem rechtzeitigen Gegensteuern verstreicht somit ungenutzt.
Sanierungschancen bei New Economy-Unternehmen
Läßt sich die Insolvenz nicht mehr vermeiden, bedeutet dieses keineswegs das Ende für das angeschlagene New Economy-Unternehmen oder dessen gesamtes Geschäftskonzept. Aufgrund ihrer Struktur können sich gerade diese Unternehmen für eine Fortführung besonders eignen:
- Unternehmen der New Economy haben fast immer ein relativ geringes Sachanlagevermögen. Demgegenüber sind Lizenzen, Patente, Markenrechte, Mitarbeiter und Know-how die wahren Vermögenswerte in diesem "People Business". Sie sind allerdings eher immaterieller Natur und oft individuell kaum abgrenzbar.
- Zu "Lebzeiten" wurden erhebliche Mittel der Unternehmen in Werbung und Marketing investiert. Die Namen - selbst von umsatzmäßig kleinen Unternehmen - genießen trotz ihres jungen Alters teilweise einen ähnlichen Bekanntheitsgrad wie Konzernunternehmen alter Generationen. Dieser häufig teuer erkaufte, aber eben sehr bekannte Firmennamen kann oft einen Neustart des Unternehmens ermöglichen.
- Einer Fortführung dienlich ist außerdem, daß die Führungsmannschaft oft hochmotiviert, jung, flexibel und unkonventionell ist. Trotz der Krise hat sie den Glauben an den Erfolg des Unternehmens nicht verloren. Zumeist hat sie das Unternehmen selbst mit aufgebaut und sich nicht durch persönliche Bürgschaften in wirtschaftliche Abhängigkeiten begeben.
Wurde das Geschäftskonzept zusätzlich von einem branchenkundigen Dritten geprüft und in wesentlichen Teilen für plausibel und tragfähig gehalten, so erscheint eine Sanierung und die Gewinnung weiterer Geldmittel - beispielsweise über den Einstieg eines strategischen Partners, über die Altgesellschafter oder sogar über eine Bank - nicht ausgeschlossen.
Ziele der Sanierung sollten sein, den Rechtsträger zu erhalten, die Werthaltigkeit und Handelbarkeit der Aktien weiterhin zu gewährleisten und das Unternehmen für den Einstieg eines Investors oder strategischen Partners sowie für die Gewinnung von "Fresh Money" attraktiver zu machen.
Vielfach vorhandene Verlustvorträge können nur bei Erhalt des Rechtsträgers weiter genutzt werden. Außerdem erhöhen sie die Chance des Einstiegs eines neuen Partners. Aus diesen Gründen scheidet die oft praktizierte sogenannte "übertragene Sanierung" - also der Verkauf der "Assets" des Unternehmens - als Sanierungsmöglichkeit aus, denn hierbei bleibt der Rechtsträger nicht erhalten.
Insolvenzverfahren in der New Economy
Im Rahmen eines offiziellen Insolvenzverfahrens kann zusätzliche Liquidität bis zu einem Zeitraum von drei Monaten über die Zahlung von Insolvenzausfallgeld durch das Arbeitsamt generiert werden. Die Sanierung wird außerdem über einen sogenannten "Insolvenzplan" ermöglicht, der mit Inkrafttreten der neuen Insolvenzordnung am 1. Januar 1999 geschaffen wurde.
Der Insolvenzplan ersetzt das Vergleichsverfahren, welches ebenfalls einen Fortführungsvergleich ermöglichte. Die Zahl der eröffneten und bestätigten Vergleichsverfahren war allerdings recht gering, da zum einen gesetzliche Mindestquoten erfüllt werden mußten und zum anderen einzelne Gläubiger den Vergleich torpedieren konnten. Demgegenüber hat der Insolvenzplan eher vertraglichen Charakter und kennt keine derartigen Mindestquoten. Außerdem können opponierende Gläubiger durch geschickte Gruppenbildung eliminiert werden.
Wird die Krise rechtzeitig erkannt und reicht die Liquidität aus, so kann auch ein sogenannter "Prepacked Plan" zur Anwendung kommen. Dabei wird die Insolvenz über einen - bei Antragstellung bereits vorliegenden - Insolvenzplan vorbereitet und schon bei drohender Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens eingeleitet. Nur das Unternehmen ist zur Antragstellung berechtigt - aber nicht verpflichtet. Durch die Einführung dieses neuen Insolvenzgrundes werden einerseits die Sanierungschancen erhöht und andererseits das Risiko einer Nichteröffnung des Verfahrens mangels Masse verringert.
Nach wie vor wird eine Insolvenz von vielen Unternehmen immer noch als Makel angesehen. Um negative Auswirkungen auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte zu vermeiden, ist daher professionelle und rechtzeitige Kommunikation mit den Anspruchsgruppen unerläßlich.
Krisenberatung in der New Economy
Banken und Beteiligungsgesellschaften sind häufig nicht bereit, erneut "Fresh Money" in Schlieflageunternehmen zu pumpen, wenn die Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit des betroffenen Unternehmens nicht von dritter Seite bescheinigt wurde. Zwar ist Unternehmensberatung relativ teuer. Gleichwohl bieten immer mehr Berater ihre Dienstleistungen - statt gegen ein Honorar - gegen Anteile an den beratenden Unternehmen an.
Leider sind viele Insolvenzverwalter häufig noch nicht ausreichend mit den rechtlichen Möglichkeiten der neuen Insolvenzordnung vertraut. Zudem steht der klassische Verwalter - üblicherweise ein Rechtsanwalt - den Produkten der New Economy und den Neuen Medien meistens nicht sonderlich aufgeschlossen gegenüber. Darüber hinaus mangelt es in vielen Fällen auch an praktischer Erfahrung mit diesem neuen Unternehmenstyp.
Der ideale Unternehmensberater oder Insolvenzverwalter bringt daher - neben Erfahrung und Umgang mit den Instrumentarien der neuen Insolvenzordnung - gute Branchenkenntnisse, ein hervorragendes Netzwerk zu geeigneten Interimsmanagern, Investoren und Business Angels mit. Außerdem verfügt er über Kenntnisse des Wertpapierhandels und des Börsengeschehens. Schnellstes Agieren sowie der professionelle Umgang mit den Neuen Medien sind für ihn selbstverständlich.
Autor
